مدیریت استراتژیک(دیوید)

تعریف مدیریت استراتژیک : 
هنر وعلم تدوین ، اجرا وارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان راقادر می سازد به هدفهای بلندمدت خود دست یابد.
 
فرآیند مدیریت استراتژیک (Strategies management process )
1-تدوین استراتژی ها
2- اجرای استراتژی ها
3-ارزیابی استراتژی ها 

دانلود اسلاید مدیریت استراتژیک دیوید

نقدی بر ارزیابی 360 درجه

نقدی بر ارزیابی 360 درجه

 و معرفی شیوۀ ارزیابی 360 درجه سه بعدی 

گام اول در مدیریت شبکه ای نخبه گان

 

ارزیابی فرآیندها به ویژه در مدیریت منابع و هدایت سازمان بایستی در راستای هدف یا اهداف خاصی انجام گیرد که متضمن پویائی بیشتر و نهایتا" ارزش افزوده بالاتر برای سازمان باشد .

 

به این ترتیب میتوان ملاک اصلی و واقعی قضاوت در کم و کیف شیوه های ارزیابی را امکان اندازه گیری و ارزشیابی شفاف فرآیند ارزیابی دانست و اگر نتوان نتایج ارزیابی ها را مورد قضاوت و ارزیابی قرار داد به یک جریان کلیشه ای و سربار تبدیل میشوند .

 

اگر ارزیابی فعالیت ها و عملکردها به عنوان یک رویۀ مکمل در فرآیند مدیریت به کار گرفته شود لازم است تا همگام با پیشرفت و توسعه فعالیت ها و اهداف سازمان تغییر شکل یافته و متحول گردد .

 

در بهترین حالت موفقیت یک سازمان  نشان دهندۀ ارزیابی درست مدیران از توانائی ها و ظرفیت های سازمان بوده و در مقابل ارزیابی های پویا باعث تحول و توسعه سازمان می شوند .

 

اگرچه این دو تا حدودی لازم و ملزوم یکدیگرند اما به نظر می رسد نقش فرآیند ارزیابی و ارزشیابی در ایجاد تحول اولی تر و مهم تر بوده و به نوعی موتور اصلی پیشرفت سازمان محسوب می گردد .

 

البته بایستی به این نکته توجه داشت که وجود یک واحد مستقل یا تیم خاص برای ارزیابی فعالیت ها و فرآیندهای موجود در سازمان مترادف با پیشرفت و توسعه نبوده و چه بسا انتخاب روش های نادرست در ارزیابی ها باعث درگیر شدن سازمان در چالش های ناخواسته و نهایتا" کاهش توانائی ها و اتلاف منابع گردد .

 

متخصصان و کارشناسان علوم مدیریتی معتقدند که بازخورد 360 درجه  ، مدیریت عملکرد را در عصر حاضرمتحول ساخته است .

 

بازخورد 360 درجه ( Degree Feedback 360 ) یک روش مناسب در زمینۀ توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه محسوب می شود که دیدگاه همۀ افراد اعم از مقامات مافوق ، زیردستان و همکاران را در حیطه های مختلف سبک رهبری ، مدیریت و عملکردهایشان را نشان می دهد .

 

این روش می تواند به طور اختصاصی یا سیستماتیک مورد استفاده قرار گیرد . نتایج حاصله کمک می کند تا علاوه بر مدیران و مسئولان ، پرسنل نیز درک درستی از محیط کار خود داشته باشند .

 

فرآیند بازخورد 360 درجه به عنوان یکی از مؤلفه های توسعه به شدت از سوی متخصصان علوم مدیریتی مورد تأئید قرار گرفته و اکثر مدیران به این باور رسیده اند که کارکنان سازمان بایستی از نظرات دیگران در مورد کارها و رفتارهایشان مطلع باشند و خود نیز به عنوان یک عامل مؤثر در فرآیندهای اجرائی ، تصمیم گیری و سیاست گذاری مشارکت نمایند .

 

از جمله کاربردهای عینی ارزیابی 360 درجه می توان به توسعۀ راه کارها ، تغییر فرهنگ سازمان ، ارزیابی عملکردها و افزایش اثربخشی تیم های کاری اشاره کرد .

 

استفاده از بازخورد 360 درجه باعث خود بالندگی ، توسعه رهبری ، بهبود مدیریت و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان میشود .

 

به این ترتیب زمانی که هدف سازمان تغییر فرهنگ باشد ، این نوع ارزیابی ها می تواند در تطبیق کارکنان با قابلیت ها و رفتارهای مورد نیاز در رویکردهای جدید سازمان مؤثر واقع گردد .

 

ارزیابی 360 درجه مبتنی بر نظرخواهی و افکارسنجی مجموعه عوامل انسانی یک سازمان نسبت به یکدیگر است .

 

 به این صورت که معمولا" یک پرسشنامۀ جامع و کلی برای تمام پرسنل یا جامعۀ هدف تهیه می شود که در آن تعدادی سئوال با پاسخ های چند گزینه ای در حیطه های مختلف درج می گردد .

 

هر پرسشنامه مربوط به یک فرد خاص است که می تواند مقام مافوق ، همکار یا زیردست فرد نظردهنده باشد .

با توجه به فرد مورد ارزیابی و نسبت آن با تکمیل کنندۀ فرم مجاز است به کدامیک از سوالات پاسخ دهد . مشخص می شود که تکمیل کننده مجاز به پاسخ به آن سئوال می باشد یا خیر . به عنوان مثال در حیطۀ مهارت های تصمیم گیری و حل مسئله میتوان سئوالی با عنوان ( توانائی تصمیم گیری در شرائط متحول و بحرانی ) را مطرح نمود که عملا" تمام سوژه های هدف (مافوق مستقیم ، زیرمجموعه ، همکاران و حتی خود فرد ) می توانند به آن پاسخ دهند .

 

 در مجموع ایرادات متعددی بر ارزیابی 360درجه و بازخوردهای آن در فرآیند مدیریت وجود دارد که می توان در دو حوزۀ زیر به آنها اشاره کرد :

 

1-   حوزۀ اول : معضلات اجرائی

2-   حوزۀ دوم : تردید در روائی ارزیابی و نتایج حاصل از آن

 

 1-معضلات اجرائی

انجام این نوع ارزیابی ها در مرحلۀ اجرا با مشکلات و موانع متعددی روبروست که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد :

 

از آنجا که پرسشنامه ها هدفمند و اختصاصا" برای سوژۀ مشخصی تکمیل می شوند ، بنابراین در واحدهائی که افراد متعددی به صورت هم ارز ( همکار ) مشغول به کارند ، هر نفر بایستی پرسشنامه های متعددی را تکمیل نماید .

 

 مدیران لایه های اجرائی نیز علاوه بر همکاران بایستی این برگه ها را برای زیردستان خود نیز تکمیل کنند که در بسیاری از سازمان ها عملا" قابل اجرا نیست . به این ترتیب در اغلب سازمان های بزرگ به ویژه در کارخانجات ترجیح میدهند تا این ارزیابی ها صرفا در رابطه با مدیران و مسئولان انجام شود و عوامل اجرائی در پائین ترین سطح به صورت   کتره ای مورد ارزیابی و نظرخواهی قرار گیرند ( یا به دریافت نظرات آن ها نسبت به مقام های مافوق مستقیم بسنده می شود . )

 

( البته بایستی به این موضوع توجه داشت که حتی در چنین شرائط نیز ارزیابی 360 درجه نسبت به روش های سنتی موجود از کارائی بسیار بالاتری برخوردار است )

 

هر گونه تفکر توسعه طولی یا عرضی بدون در نظر داشتن این نوع ارزیابی ها در چارچوب سیاست های مدیریتی ابتر بوده و بایستی مورد تجدید نظر قرار گیرد .

 

طراحی فرم های مربوطه ، قرائت و ورود اطلاعات صدها و هزارها پرسشنامه به رایانه ، پردازش و تفسیر داده ها و تهیۀ گزارشات طبقه بندی شده و لایه به لایه از دیگر دغدغه های مدیران و مجریان این نوع ارزیابی در مرحلۀ اجرا محسوب میشود . فقدان امکانات لازم باعث شده است تا این ارزیابی ها عملا" با روش های ابتدائی و ناکارآمد انجام گیرند .

 

شرکت های متعددی در سراسر جهان اقدام به طراحی نرم افزارهای مورد نیاز ارزیابی 360 درجه نموده اند که مکانیزاسیون فرآیند قرائت و پردازش از مهمترین ویژگی ها و تفاوت های آنها با یکدیگر محسوب می گردد ، اما متأسفانه تعداد نرم افزارهای تولید شده در این رابطه بسیار اندک است .

 

مقتضیات موجود در سازمان ، نیازها ، امکانات و توجه و آگاهی مدیران از روند انجام این نوع ارزیابی ها باعث شده است تا هر کدام از مدیران عملا" به شیوه های خاصی عمل کنند که شباهت چندانی با یکدیگر ندارند .

 

از سوی دیگر شرکت ها و مؤسسات نرم افزاری نیز به دلیل عدم آشنائی لازم با فرآیند ارزیابی 360 درجه و مبهم بودن توجیه اقتصادی تولید نرم افزارهای تخصصی فعالیت گسترده ای در این زمینه نداشته و عملا" وحدت رویۀ لازم در زمینۀ تولید و تکامل این نوع محصولات نرم افزاری وجود ندارد .

 

ب : تردید در روائی سئوالات و نتایج

متخصصان علوم مدیریتی با برشمردن برخی مشکلات و چالش های ذاتی بازخورد 360 درجه معتقدند که اگر این ارزیابی ها به درستی انجام شود می تواند با توسعۀ سازمان در یک راستا قرار گیرد وحتی یکی از عوامل توسعه محسوب گردد . اما عواملی چند می تواند روائی این نوع ارزیابی ها را با چالش مواجه سازند که از آن جمله می توان به موراد زیر اشاره کرد :

 

به طور کلی عواملی که ممکن است ارزیابی 360 درجه را با چالش مواجه سازند عبارتند از :

 

1- این نوع ارزیابی ها بایستی با آگاهی لازم انجام گیرد .در طرح سئوالات و حیطه ها و همچنین در تفسیر نتایج و تعیین جمعیت هدف لازم است موارد و راه کارهای مناسبی را انتخاب کرد .

 

2- تنها استفاده از ارزیابی 360 درجه برای خودآگاهی افراد کافی نیست و در برخی موارد ممکن است حتی باعث بروز مشکلات پیش بینی نشده در سازمان گردد .

 

3- انجام این نوع ارزیابی ها بایستی در امتداد تفکر تغییر و توسعه در سازمان باشد .در غیر اینصورت کارکنان نسبت به این نوع ارزیابی ها بی توجه شده و نتایج لازم به دست نمی آید و اتلاف وقت است .

 

4- تجربیات متعدد نشان می دهد که استفاده از نتایج بازخورد 360 درجه در تشویق و تنبیه افراد اثر مثبت نداشته و در چنین فضائی این نوع ارزیابی از روائی لازم برخوردار نیست .

 

به عنوان مثال در صورتی که نتایج ارزیابی 360 درجه باعث به مخاطره افتادن امنیت شغلی همکاران و یا حتی پیشرفت آن ها گردد ، در این شرائط پرسش شونده ها در ارائۀ نظرات خود محتاطانه و بعضا" مغرضانه عمل می کنند .

 

به عبارت دیگر در این ارزیابی ها ، همکاران بایستی هم به عنوان همکار ( با در نظر گرفتن همۀ جوانب عاطفی آن ) و هم به عنوان یک داور عمل کنند که بسیار پیچیده بوده و تلفیقی از احساسات و عینیات است .

 

تعمیم این نوع ارزیابی ها به عنوان یک رویۀ استراتژیک در سازمان نیازمند بسترسازی و ایجاد فرهنگ مشارکت در توسعه است و بایستی این باور در پرسش شوندگان ایجاد شود که نتایج حاصله تأثیری در تشویق و یا حداقل در تنبیه آن ها ( یا دیگران ) ندارد .

 

5- به نظر می رسد انجام ارزیابی 360 درجه به طور فزاینده ای با نظر رئیس سازمان مربوط است که می تواند با اعتقاد به تأثیر  مطلوب بازخورد 360 درجه انجام آن را در بین مدیران لایه های پائین تر تکلیف نماید . در غیر این صورت با توجه به افزایش بیش از اندازۀ حجم پرسشگری در لایه های پائین تر (و از همکاران) نوک حمله این نوع   ارزیابی ها متوجه مدیران و مسئولان ستادی و اجرایی می گردد که معمولا" با چنین ارزیابی هائی نسبت به خود موافق نیستند .

 

6- فرآیندهای تولیدی معمولا" از یک روال تیمی و گروهی برخوردار است و می طلبد تا با بررسی کم و کیف عملکرد یک تیم به ارزیابی اعضاء آن پرداخت و تفکیک یک فرد از گروه به ویژه برای پرسش شوندگان عادی خالی از اشکال نیست .

 

 

 

ارزیابی 360 درجۀ سه بعدی

 

با برشمردن توانمندی ها و کارائی بازخورد 360 درجه در تحلیل و تبیین عملکرد افراد و همچنین واحدهای سازمانی به نظر می رسد اگر هدف از انجام این نوع ارزیابی ها تعیین شایستگی های افراد و تشخیص نقاط ضعف و چالش های موجود در فرآیندهای مدیریتی و اجرائی باشد بایستی همراه با مکمل های دیگری مورد استفاده قرار گیرند تا اثر یکدیگر را تقویت و تکمیل نمایند .

 

شکل (1) تجسمی سه بعدی از ارزیابی شایستگی بر پایۀ ارزیابی 360 درجه است که از سه عامل ارزیابی از طریق نظرخواهی مستقیم ، ارزیابی مستمر و مستقل عملکردها و ارزیابی امکانات و ظرفیت های موجود برای تعیین شایستگی های فردی ، گروهی و مدیران استفاده می شود .

 

ارزیابی از طریق نظرخواهی

ارزیابی از طریق ثابت های فردی               ارزیابی عملکرد و بهره وری

 

شکل ( 1 )

 

به عبارت دیگر ملاک قضاوت در مورد افراد و واحدها و در نهایت سازمان محدود به قضاوت و نظر همکاران و مقامات مافوق و مجموعه های زیردست نبوده و بلکه همراه با تعیین عملکرد افراد در عمل و درحین کار و با در نظر گرفتن امکانات و شرائطی است که افراد در آن فضا عمل می کنند .

 

به عنوان مثال مدیر واحدی را در نظر بگیریدکه همکاران و زیردستان او بنا به هر دلیل از رفتار و نوع برخورد او راضی نیستند اما توانسته است با هزینۀ کمتر ( نسبت به سایر واحدهای مشابه ) تولید بیشتری برای سازمان ایجاد کند .

 

قطعا" با توجه به این واقعیت نتایج نظرخواهی نبایستی از شایستگی های او در افزایش تولید و بهره وری بکاهد . ( البت اگر این فرد بتواند همین میزان بهره وری را با کسب موافقت های ضمنی همکاران و افراد زیردست ایجاد نماید از شایستگی بیشتری برخوردار است )

 

در چنین ارزیابی هائی  لازم است تا علاوه بر روش های ارزیابی های قلم – کاغذی از شیوه های مناسب دیگری نیز برای تعیین و ارزیابی عملکرد افراد و نقش و تاثیر امکانات موجود استفاده کرد .

 

این ارزیابی ها بایستی جدا از افراد و ترجیحا" به صورت مکانیزه و از طریق روش های هوش مصنوعی انجام گیرد .

 

 

 

 

به عنوان مثال در یک مدرسه برای ارزیابی عملکرد معلمان می توان با سنجش مستمر دانسته های دانش آموزان ( از طریق یک منبع مستقل ) میزان پیشرفت دانش آموزان و در نهایت قابلیت ها و عملکرد معلمان را مورد ارزیابی قرار داد .

 

( قطعا" معلمی که توانسته است با امکانات محدود یک مدرسه دورافتاده میانگین نمره هفده را در ارزیابی ها کسب کند نسبت به معلمی که همین امتیاز را در یک مدرسه کاملا" برخوردار به دست آورده است عملکرد عالی تری دارد . )

 

در مورد شرائط و مقتضیات کاری نیز به دلیل این که امکانات موجود در سازمان و عوامل مربوط به افراد و گروه ها معمولا" مشخص بوده و تغییرات آنها بسیار بطئی است بنابراین با روش های ساده آماری و جمع آوری مکانیزه می توان وضع موجود آنها را تعیین و تصویری روشن از آنها به دست آورد .

 

به طور کلی روال ارزیابی عملکرد هر فرد و واحدهای تابعه مبتنی بر شناخت کار ، تعیین شاخص های ارزیابی و نهایتا" ثبت فعالیت ها ، تجزیه و تحلیل داده ها و تطبیق آنها با نیازها ، اهداف و سیاست های سازمان است .

 

شکل ( 2 )

 

در این شیوه برای هر گروه از کارکنان که کار مشابهی را انجام می دهند حسب نوع کار و انتظارات سازمان یک یا چند چک لیست تهیه می شود که به طور روزانه به عنوان گزارش کار توسط افراد تکمیل می گردد .

 

 برای بررسی و ارزیابی هرچک لیست یک ماژول نرم افزاری اختصاصی طراحی میشود که مختص به تفسیر و ارزیابی همان چک لیست است.

 

 این ماژول نرم افزاری با مشارکت تحلیل گر سیستم ، مهندس نرم افزار و مدیران مربوطه تهیه شده و تمام امور مربوط به بررسی ، ارزیابی ، کنترل و ارتباط با برنامۀ اصلی ارزیابی کارکنان و عملکرد افراد ( و واحدهای مختلف سازمان ) در آن پیش بینی شده است .

 

کافیست تا در پایان هر روز این چک لیست ها توسط افراد ( یا مسئولین واحدها  )تکمیل و به واحد ارزیابی ارسال شوند تا اسکن شده و اطلاعات آنها به برنامۀ اصلی تفسیر و ارزیابی عملکرد افراد و واحدهای سازمانی منتقل گردد .

 

این اطلاعات ( یا بخشی از آنها ) می تواند به طور خودکار توسط ماشین های الکترونیکی نیز تولید شود . مانند شمارندۀ الکترونیکی دستگاه برش که می تواند به نوعی مبین عملکرد برش کار مربوطه باشد که البته با توجه به فرآیندهای موجود در سازمان ها به نظر می رسد از اهمیت کمتری برخوردار است .

 

به این ترتیب شایستگی افراد در سازمان برآیند مؤلفه های متعددی است که بر هم کنش های پیچیده ای نسبت به یکدیگر دارند . بخشی از آنها فطری و مواردی نیز به خصوصیات و ویژگی های کار ، همکاران ، مدیران ، زیردستان و عواملی از این قبیل برمی گردد .

 

به طور قطع ارزیابی نظرات و دیدگاه های همکاران ، مقامات مافوق ، زیردستان و از همه مهمتر خود فرد بدون در نظر گرفتن بستری که اعضای سازمان آن در آن فعالیت می کنند ناقص و هر گونه تصمیم گیری و برخورد با نتایج حاصله بایستی با توجه به مجموع عوامل ذیربط انجام گیرد .

 

ارزیابی 360 درجه سه بعدی ارتباط ( یا عدم ارتباط ) بین عوامل مختلف و میزان آنها را معلوم نموده و تصویری واقعی از سازمان ایجاد می کند که مدیران اجرائی و ستادی را در هدایت سازمان یاری نموده و هر گونه پیش بینی وقایع در حال جریان را میسر میسازد .

 

به طور کلی هیچ دو سازمانی از لحاظ ترکیب عوامل متشکله مشابه یکدیگر نبوده و حتی در زمان های مختلف نیز این تصویر در حال تغییر و دگرگونی است .

 

به این ترتیب عامل دیگری که فراتر از افراد ، امکانات و مقتضیات موجود در سازمان بر روی اجزاء سازمان سایه افکنده و به طور غیرمستقیم تأثیر می گذارد میزان پویائی ( یا عدم پویائی ) سازمان در مسیر حیات خود می باشد که با تفسیر و تبیین شایستگی سازمان در طول حیات آن و بستری که در آن قرار دارد حاصل می شود .

 

به طور کلی ارزیابی 360 درجه سه بعدی مجموعه ای از نظرخواهی ها در مورد افراد است که برخی از آنها به طور مستقیم از طریق ثبت نظرات افراد و بخشی دیگر به طور غیر مستقیم و به صورت انتزاعی از تفسیر و جمع آوری اطلاعات از عوامل غیر انسانی به دست می آید . به عبارت دیگر اخذ یک آزمون مستقل از دانش آموزان برای تعیین عملکرد معلمان به مفهوم آن است که دانش آموزان با پاسخ به سئوالات آزمون به طور غیرمستقیم و به گونه ای خاص در مورد نقش و تأثیر ( عملکرد ) معلم خود نظر میدهند . حتی دستگاه رایانه ای حضور و غیاب نیز در مقام یک پرسش شونده با ارائۀ ساعات ورود و خروج افراد و تعیین میزان تأخیر در ورود یا تعجیل در خروج و غیبت ها زبان گشوده و در مورد کارکنان سازمان اعلام نظر می کند . مجموع این نظرات تصویری است که سازمان از افراد و واحدهای خود ایجاد کرده و مورد ارزیابی قرار می دهد .

نظام آراستگی در محیط کار 5s

نظام آراستگی 5S چیست ؟

5S یا نظام آراستگی منجر به پیشگیری از حوادث و افزایش بهره وری می گردد . شاید بهتر باشد بگوییم هدف نهایی 5S پیشگیری از اتلاف است . این نظام نخستین بار توسط ژاپنی ها به اجرا در آمد و نام این نظام هم تشکیل شده از پنج S است که در ادامه به تشریح پنج S  خواهیم پرداخت . قبل شروع بحث بهتر است یه این نکته اشاره شود که 5S پیش شرط اجرای موفقیت آمیز سایر سیستم ها  و مدلها می باشد و مزیت آن این است که در همه جا قابل پیاده سازی است .

دانلود جزوه یک آموزشی 5s 

دانلود جزوه دو آموزشی 5s 

دانلود مثال آموزشی 5s  در شرکت تویوتا

 

 

منبع http://www.msi.co.ir